企业管理中领导必做的三件事,领导者必做的三

作者: 时时彩十大信誉网站  发布:2019-10-05

铝道网】我做公司这么多年,永远只管企业的战略、资源、文化这三件事,其余的事情都是下属去做。任何领导把这三件事情做好了,就能为企业带来极大的价值。 作为领导者,不是要你做更多的事情,而是你要做更重要的事情。因为领导者永远不是做紧急的事情,做越多紧急的事情,就越容易成为“救火队长”。因此,紧急的事情宁愿把它裁剪,宁愿损失,都要去做重要的事情。 如果一个领导者到处都是重点,说明他什么重点也没有,他什么事情都无法真正做到良好。我做公司这么多年,永远只管三件事,其余的事情都是下属去做。任何领导把这三件事情做好了,就能为企业带来极大的价值。各位读者,你们想不想知道是哪三件事情呢? 做战略 战略是什么? 靠前,战略是方向,是决策。战略是十字路口上的下一步选择,有战略眼光的企业家,一定明白有所为,有所不为,未来才会大有作为。 第二,战略是重点。有重点就意味着放弃其他不是重点的项目,没有放弃就没有重点;所以,战略的本质就是放弃,放弃某一部分,才能把另一部分做到良好。 第三,战略是局。领导者的作用就是确保企业各部分相互协调,实现企业的整体目标,即不能片面追求局部较优化,而应追求企业的整体较优化。既然是追求总体较优化,就意味着要牺牲某些局部利益。 第四,战略是定位。定位是确保企业在市场中的位置:放大强势,找到空隙,制造概念,有效区隔。定位就是要放弃、牺牲一些东西,专门去做客户需要的、对手比较薄弱的、自己非常强势的,重复地去坚守的东西。 通过上面四个方面的分析,我们可以很清楚地了解企业的战略具有非常重要的意义。所以,作为领导者,必须清楚以下四个方面: 靠前,做什么和不做什么; 第二,做什么才能实现未来,不做什么才不影响我们的未来; 第三,变什么和不变什么; 第四,变什么才有未来,不变什么未来才有力量。 没有战略的企业,不变是等死,变是找死!战略的本质是什么?战略的本质就是要舍得放弃。如果你没有学会放弃,就永远明了不了什么是真正的战略。 做资源 在激烈的市场竞争中,任何企业能够直接运用的资源都是有限的,只有有效地整合相关资源,才能保证企业立于不败。 资源包括内部资源和外部资源。如何做好内部资源的配置和外部资源的嫁接?如何有效地嫁接和放大内外部资源?如何把资源变成资产?如何把隐性资源变成显性资产?这些都是领导者要重点去做的。可以说,资源整合能力是企业核心竞争力的直接体现,一家企业能够在多大范围、多高层次、多强密度去组织资源,决定了企业的价值创造能力和发展边界。 做文化 文化是什么?文化是自然的影响力,是一种非制度的强大推动力,文化是渗透人心较重要的力量,它可以不断繁衍。你不需要雇佣同仁躯体,你只需要抢占同仁心智,而心智只有透过文化才能抢占。 文化和制度是企业管理的“两手”,一只手硬,一只手软。而且文化为制度提供更为科学合理的依据,因此制度与文化相互渗透、相互促进,共同形成独特的企业内涵。再者,通过文化的力量,可以消除同仁对制度的负面信念,增加正面信念,激发整个企业自动自发地去完成工作,拿到结果!所以,一个企业制度建设得再好,但如果没有足够吸引人的文化,下属也很难自动自发地工作,产生的结果也就不会很理想。 企业的文化只有从靠前领导者亲自践行,才能引领更多的人。谁是企业的靠前领导者?当然是你。你是整个企业的精神领袖,而精神领袖较大的贡献是什么?就是他的精神能够引领团队,让团队心悦诚服地跟随,这就是企业当中较大的力量。

我做公司这么多年,永远只管企业的战略、资源、文化这三件事,其余的事情都是下属去做。任何领导把这三件事情做好了,就能为企业带来极大的价值。

商业的本质是什么?

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作为领导者,不是要你做更多的事情,而是你要做更重要的事情。因为领导者永远不是做紧急的事情,做越多紧急的事情,就越容易成为“救火队长”。因此,紧急的事情宁愿把它裁剪,宁愿损失,都要去做重要的事情。

是为了满足人们的需求,为顾客服务吗?

如果一个领导者到处都是重点,说明他什么重点也没有,他什么事情都无法真正做到极致。我做公司这么多年,永远只管三件事,其余的事情都是下属去做。任何领导把这三件事情做好了,就能为企业带来极大的价值。各位读者,你们想不想知道是哪三件事情呢?

在《商战》一书中,作者杰克.特劳特提出:商业本质并非为顾客服务,而是在同竞争对手的对垒过程中,以智取胜、以强取胜。简言之,商业就是战争,在这场战争中,敌人就是竞争对手,战场就是顾客的心智,顾客就是要占领的要地。

做战略

虽然质量上乘、以客户为中心的需求和服务是产品/商业竞争的基础,但是产品、服务同质化的今天,占领顾客某一心智中的“制高点”,方能取得市场上的胜利。因此具备竞争战略的洞察力和决断力,就显得尤为重要。《商战》就是一本讲如何利用军事战略思想占领客户心智的“制高点”的书。

战略是什么?

简言之,这本书主要讲了商战的两大原则和四种战略形式

第一,战略是方向,是决策。战略是十字路口上的下一步选择,有战略眼光的企业家,一定明白有所为,有所不为,未来才会大有作为。

1.两大军事原则

第二,战略是重点。有重点就意味着放弃其他不是重点的项目,没有放弃就没有重点;所以,战略的本质就是放弃,放弃某一部分,才能把另一部分做到极致。

1.1 兵力原则

第三,战略是全局。领导者的作用就是确保企业各部分相互协调,实现企业的整体目标,即不能片面追求局部最优化,而应追求企业的整体最优化。既然是追求总体最优化,就意味着要牺牲某些局部利益。

兵力原则:必须在决定性的地点投入尽可能多的军队进行战斗。

第四,战略是定位。定位是确保企业在市场中的位置:放大强势,找到空隙,制造概念,有效区隔。定位就是要放弃、牺牲一些东西,专门去做客户需要的、对手比较薄弱的、自己非常强势的,重复地去坚守的东西。

兵力原则是所有战争原则中最基本的一条,在旷野中,两军交火,兵力多的一方总会占据优势。简言之,就是弱肉强食法则——大鱼吃小鱼,大企业打败小企业。两个公司交锋时,上帝更偏向力量更强的一方,这是商战中的数学法则。

通过上面四个方面的分析,我们可以很清楚地了解企业的战略具有非常重要的意义。所以,作为领导者,必须清楚以下四个方面:

如果有一个尚未开发的市场,那么拥有更大销售力量的公司最终会占有更大的市场份额。而在数量上处于劣势的部队其战争艺术在于,要在进攻点和防御点投入更多的兵力。

第一,做什么和不做什么;

在商战中,质量和数量都是决定胜负的关键因素,但数量有时却能以绝对的优越性压倒质量差异。在集结质量差异越来越小的时候,不能指望优秀员工和优质产品来打胜仗,要打胜仗得靠优秀的战略。

第二,做什么才能实现未来,不做什么才不影响我们的未来;

1.2 防御优势原则

第三,变什么和不变什么;

时时彩十大信誉网站,防御并不意味着消极被动。克劳塞维茨曾说:“防御本身就是一种逆向行动,因为它致力于抵御敌人的意图,而不是被自己的意图所困扰。”

第四,变什么才有未来,不变什么未来才有力量。

防御就其本身来说比进攻强,防御优势原则已经证明是战争中更强有力的一种形式。防御优势原则主要体现在一下几个方面:

没有战略的企业,不变是等死,变是找死!战略的本质是什么?战略的本质就是要舍得放弃。如果你没有学会放弃,就永远明白不了什么是真正的战略。

(1)思维正常的军事指挥官绝不会给胜利制定一个时间表。

做资源

(2)进攻要想成功的话,应该在进攻地点至少投入多于敌方三倍的兵力。

在激烈的市场竞争中,任何企业能够直接运用的资源都是有限的,只有有效地整合相关资源,才能保证企业立于不败。

(3)要在有绝对优势的地方开展进攻,不要在没有胜算的情况下开战。

资源包括内部资源和外部资源。如何做好内部资源的配置和外部资源的嫁接?如何有效地嫁接和放大内外部资源?如何把资源变成资产?如何把隐性资源变成显性资产?这些都是领导者要重点去做的。可以说,资源整合能力是企业核心竞争力的直接体现,一家企业能够在多大范围、多高层次、多强密度去组织资源,决定了企业的价值创造能力和发展边界。

(4)奇袭产生的摩擦使得防御更有力。

做文化

(5)发动进攻需要时间。

文化是什么?文化是自然的影响力,是一种非制度的强大推动力,文化是渗透人心最重要的力量,它可以不断繁衍。你不需要雇佣同仁躯体,你只需要抢占同仁心智,而心智只有透过文化才能抢占。

商战是在心智中进行的,每天,战争在你自己的心智中以及你顾客的心智中都在进行着。

文化和制度是企业管理的“两手”,一只手硬,一只手软。而且文化为制度提供更为科学合理的依据,因此制度与文化相互渗透、相互促进,共同形成独特的企业内涵。再者,通过文化的力量,可以消除同仁对制度的负面信念,增加正面信念,激发整个企业自动自发地去完成工作,拿到结果!所以,一个企业制度建设得再好,但如果没有足够吸引人的文化,下属也很难自动自发地工作,产生的结果也就不会很理想。

绘制出心智地图,探察其他公司的形势,要找出是哪家公司在占据客户心智的制高点。在面对一个试图瓜分市场的对手时,公司可以增加兵力以控制整个阵地,也可以撤回兵力守好自己的基地。学到占领营销“制高点”的重要性和避免“防守严密”的竞争对手的必要性,能让你拥有一种极大的优势。

企业的文化只有从第一领导者亲自践行,才能引领更多的人。谁是企业的第一领导者?当然是你。你是整个企业的精神领袖,而精神领袖最大的贡献是什么?就是他的精神能够引领团队,让团队心悦诚服地跟随,这就是企业当中最大的力量。

2.战略形式

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在《商战》一书中,商战并非只有一种,而是有四种。你首先要做的重要决定就是知道你要进行的战争的种类或形式。

这一部分主要讲了四种不同的战略形式:防御战、进攻战、侧翼战和游击战,每一种战略形式都有三条基本指导原则,并且适用于不同的企业。

2.1防御战

防御战适用于市场份额处于领导者的公司。

原则一:只有市场领导者才能打防御战。

只有被顾客认为是领导者的公司才能被定义为真正的领导者。

原则二:最佳的防御就是有勇气攻击自己。

你要通过介绍新产品或新服务来取代现在的产品或服务,以此强化领导地位。进攻自我可能会牺牲眼前的利益,但是却有一个最大的好处,但最大的好处是保卫市场份额,而这才是打赢商战的最终武器。

原则三:强大的进攻必须加以封锁。

如果领导者错过了自我攻击的机会,还可以复制竞争对手的行动来防御竞争。但是,领导者必须在进攻者站稳脚跟之前迅速行动起来阻止它,坐等只会贻误战机。

2.2进攻战

进攻战适用于市场份额处于第二或第三的公司。

原则一:领导者位置的强势是重要的考量因素。

处于第二或第三位的公司考虑的重点应该是领先者在市场中的强势,把精力放到研究领导者身上。如果你的品牌名和领导品牌几乎一致,那你很难成为领导品牌的对立面。不管第二位的公司在某一类产品上的实力多么强大,假如领导者在这方面也相当强大,前者绝没有胜算。

商战是场心理战。在这场战争中,人的心智便是战场,一切进攻都应该以此为目标,把重点放在破坏敌人的士气上。你的武器应该是语言、文字、图像和声音。

原则二:在领导者强势中发现弱点,并向这一弱点发起攻击。

要在领导者“强势”中找弱点,而不是在“弱势”中找弱点。只有领导者强势中所固有的弱点,才是其无法避免的,要避免就必须付出同时放弃强势的代价。

原则三:在尽可能狭窄的战线上发动进攻。

最理想的进攻状态是单一产品。在狭窄的战线上发动进攻时就会用上兵力原则,即集结兵力,达到局部兵力优势。

企业若是一下子在非常广阔的战线上投入多种产品,发动全面进攻,企图尽快获取尽可能多的领地,那它最终一定会丧失所有的领地,并且损失还会更多。因为任何时候,领导者总是有绝对的力量优势,无论是财力资源、产业关系、分销渠道还是顾客认知。

2.3侧翼战

侧翼战,是为了夺取或削弱领导者的市场占有率。不管对于商业还是军事来说,侧翼战都是一种大胆的行动,就像是一种赌博,而且是一场豪赌,需要对每天每日、每时每刻制定周密的计划。比起其他战略形式,侧翼战更需要掌握作战原则,还要有预见战局发展的远见能力。

原则一:最佳的侧翼行动应该在无争地带进行

发动侧翼战,并不需要生产出不同于市场任何已有产品的新产品,要创造和维持一个独特的新品类,第一个抢战细分市场。侧翼包抄能否成功,常常取决于你创造和维持一个独特的新品类的能力。但防御者可能会否认新品类的存在,进而挫败你的进攻。

寻找细分市场或利基市场,这是一种非常重要的能力,要想发动一次真正的侧翼战,你必须第一个抢占细分市场。进行侧翼战,还必须要有充足的资源、资金准备,否则中途没有弹药会败得更惨。

原则二:战术奇袭应该是计划中的重要部分。

原则三:追击与进攻同等重要。

大多数企业规划的重点是保护企业避免失败,所以大量的金钱和时间都花在了保护旧产品与旧市场上,却很少顾及对已取得的成果加以巩固。建立稳固地位的最佳时间是在开始阶段,那时产品刚刚上线,新颖诱人,竞争对手甚少或弱小,这对你来说是种不能长久享受的奢侈。

商战成功的关键在于,要针对你的竞争对手制定战略战术,而不要针对你自己。书中给出了侧翼战的7种形式,一讨论不同情境下侧翼战的打法。侧翼进攻是一种赌博,有可能大获全胜,也有可能惨败而归。开辟新市场,有远见。

2.4游击战

游击战适合于小公司,使得小公司也能以此屹立于强者之林。大公司控制着新闻版面,然而小公司却控制着地形。

原则一:找一个细分市场,要小到足以守得住。

侧翼战是经过策划,在距离领导者较近的前线刻意发动的,其目标是夺取或削弱领导者的市场占有率。有时,游击战的公司很容易受到诱惑把游击战改为侧翼战,也就是试图靠近行业领导者,削弱领导者的地位并以此提高自己的份额。这仍然是个兵力集中的问题。从本质上说,游击公司起步时力量有限,他为了生存必须坚定地抵制住分散力量的诱惑,找到并专注领导者难以占领或不屑占领的利基市场,不会侵犯领导者的利益。

原则二:不管你多么成功,永远不要像领导者那样行动。

游击公司还能利用规模小的特点,迅速做出决断。要做到全线投入,不浪费一个人力。

原则三:一旦有失败迹象,随时准备撤退,公司只要存活下来,就可以来日继续战斗。

在小公司,一个人的灵感就足以推出一种新产品,在大公司同样的情况会被埋没在公司委员会中长达数个月。

书中还给出了六种游击战形式:地理游击战、人群游击战、行业游击战、产品游击战、高价位游击战和发展同盟。

行业游击战成功的关键是窄而深,决不能广而浅。

一般来说,在每100家公司中,只有1家应该打防御战,2家打进攻战,3家侧翼进攻,剩下的94家都应该打游击战。

3.战略与战术

心智就是战场,心智中没有“事实”一说,只有认知,而认知就是事实。产品只是承载战略的工具,你不能从更好的角度思考问题,只能从差异上进行思考。如果你没有占顾客心智中制高点的话,只有一个好产品是远远不够的,胜利通常属于控制了顾客心智阵地的那一方。

3.1 产品创新

无论是已经胜利的守方,还是试图占领市场的攻方,都要有创新的精神。前者是防止丧失市场,所以要用创新的产品来保卫自己的市场,并对付新兴的产品。后者是为了抢占已有市场,或占领新市场,通过创新产品,来争得用户。

3.2 产品定位

除非你有足够的实力,否则一定要集中兵力。

3.3 关于战略和战术

(1)战略服从战术

战略目标就是让战术层面的工作顺利进行。战略应该自下而上制定,而不是自上而下。商战战略应该从市场一线的泥泞中发展出来,而不是出自象牙塔内的臆想。战略只有同顾客和竞争者接触时,才能判断出它们的有效性。

(2)战略指导战术

战略上要有统一战线,在任何时刻,一个公司的战略计划应当只能瞄准唯一的目标。这个目标应该优先占用公司的资源,称为“单一焦点”。 行动不能脱离战略,战略不能脱离战术。 分权管理和缺乏一致性的整体战略必将导致多点进攻。

(3)运用后备军

一位企业家倘若投资两项业务而非一项,就会陷入战略缺乏后备军的陷阱。一项业务无法作为另一项业务的后备军,因为两项投资都不能在紧急时刻迅速得到清算。更好的做法是,启动一项业务,而留下流动资金作为后备军。

3.4 关于商业将领

1000个杰出人物中,可能才有一个真正的将领。 商业将领必须灵活机动,有胆识和勇气,通晓事实和规则,还需要一定的运气。

在商战中,不是你想干什么,而是你的敌人或竞争对手要你做什么,不是关注你的股票价位,而是与竞争对手相比赢得了多少客户。

大道相通,我有一种迫切的愿望读一读《战争论》和《孙子兵法》了。

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